外包非核心人力岗位，聚焦企业核心竞争力

外包非核心人力岗位，聚焦企业核心竞争力。

非核心人力岗位，就是市场上普遍的、可替代的、大众化且对企业来说是非核心的人力岗位。

核心竞争力，就是能给企业带来持久的差异化优势，竞争对手难以复制的能力。

核心竞争力与战略外包如影随形：聚焦核心竞争力，势必要外包非核心、不擅长的业务；两者结合，成对运作，极大丰富公司管理、项目管理和人事管理，对于提高投资回报率，降低重资产的风险有着深远意义。

核心竞争力理论的产生有其深刻的背景原因，那就是多年来美国企业过度多元化，失去聚焦，降低了全球竞争力。也可以说，核心竞争力是对过度多元化的纠正，是大工业化后的再度聚焦。

当时的美国企业纵向垂直整合度高，横向无关联多元化严重，出现了很多巨无霸的“集团公司”：什么都做，什么都做不到最好。在上世纪60、70年代，很多这样的集团公司失败了，让投资者和金融学者都转向支持更加聚焦的企业，促使企业再聚焦。

刚开始，人们把聚焦理解为砍产品线，降低产品和业务的复杂度。但是，产品线过窄，却系统地增加了市场风险。同时人们也注意到，有很多日本和美国企业，比如索尼和三菱、3M和惠普，虽然产品线众多，但也很成功。但这些企业并不是高度的垂直整合，也跟一般的集团公司大不一样：他们是“相关的集团公司”，产品的市场可能各不相同，但关键技能相同，也把大量的次要任务外包。而这“关键技能”呢，就是核心竞争力的原型。

半个世纪以来，核心竞争力是显著影响美国企业界的几大管理理论之一。它吹响了美国企业聚焦战略的号角。

相应地，外包在2000年后成为美国企业的主流做法。核心竞争力与外包相结合，给企业带来一系列好处：

其一，内部资源聚焦到企业最擅长的领域；

其二，完善了的核心竞争力形成壁垒，竞争对手难以逾越；

其三，最大限度利用供应商的资源、创新和专业能力，在技术和市场需求的快速变化下，显著降低了企业风险。

核心竞争力与外包的流行，也跟企业竞争形态的变化有关。

传统上，企业是基于有形的资产竞争，比如有生产能力，能够确保原材料的供应等。这是原始资本主义时期的特点，短缺经济时代也是：家有余粮，心里不慌。有些内地企业还习惯于炫耀有多少多少资产，其实就是这种思路的延续。上世纪80年代，信息时代、知识经济的到来，让企业从有形的资产竞争向无形的知识竞争过渡。人们的关注点也从“硬实力”向“软实力”转变，设计、品牌这样的无形资产成为核心竞争力，而非核心的人力岗位、开发技术等则越来越成为外包的对象。

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